JOINT-VENTURE (SPOLEČNÝ PODNIK)
Joint-venture neboli společné podnikání, zpravidla se zahraničním partnerem. Společný podnik může mít různou právní podobu od smluvního vztahu (např.

sdružení), při kterém si účastníci (nemusí jít jenom o dvoustranný vztah) ponechávají vlastní právní subjektivitu, až po založení právnické osoby (nejčastěji s.r.o. nebo a.s.), kdy partneři převádějí část svých práv na nově založený subjekt. Zahraniční osoba (investor) se zpravidla zavazuje uvolnit deponované prostředky až po úspěšně provedeném due diligence (právní audit). Smlouva o vytvoření společného podniku (joint-venture) by měla vymezovat postup, prostředky a časový rámec pro realizaci vytčených cílů.

Joint-venture dle Blackova právnického slovníku: "Společné podnikání. Zákonná entita v podobě sdružení, zabývající se ve společném podnikání konkrétní transakcí směřující k vzájemnému prospěchu. Sdružení osob nebo společností společně provozujících nějaký podnik, v němž obecně všichni přispívají k aktivům a dělí se o rizika. Vyžaduje společenství zájmů při výkonu podstaty, právo řídit a stanovit kroky s tím související, a povinnost, jež může být změněna podle dohody, podílet se jak na zisku, tak na ztrátách"
1. Škoda – Volkswagen Jedním z největších joint venture společností je společnost Škoda – Volkswagen.
I přes obtížnou minulost těchto dvou zemí se ukazuje, že společná kooperace je možná. Německo-české vztahy jsou formovány historií a dodnes se v kolektivní paměti ozývají zkušenosti a důsledky národního socialismu, okupace a války. Tomu odpovídají obtíže při utváření nových vztahů – jak ve veřejném životě, tak v každodenním styku na pracovišti.

Na tomto příkladu velké německo-české podnikové kooperace se ukazuje jak se mění starý výrobní systém a jak se ve střetech o hodnotu a platnost příslušných výrobních kompetencí vyvíjel nový výrobní koncept. Spojení Škody a Volkswagenu představuje v historii české transformace výjimečný případ. Setkaly se zde dva renomované podniky, které v daných národních ekonomikách zaujímají vedoucí postavení. V případě Škodovky se jedná o třetího nejstaršího výrobce automobilů na světě, jenž je známý nejen v Evropě. Za značkou Volkswagen stojí mezinárodní koncern rovněž s dlouhou tradicí v automobilovém průmyslu. Již z těchto důvodů vzbuzuje tento joint venture velkou pozornost veřejnosti.

Rozhodujícím podnětem pro toto spojení byla podle české strany především dohoda,
podle které bylo možné zachovat Škodovku jako podnik s klíčovými funkcemi, který nebude degradován na pouhou „dílnu“. Vedle dohodnutého transferu kapitálu a know-how německého partnera a možnosti proniknout na strategicky důležité trhy, hrála významnou roli právě tato dohoda, které se s druhým uchazečem o partnerství, francouzským Renaultem, nepodařilo dosáhnout.

Důležitým podnětem pro aktivitu koncernu v České republice byla vyloženě nízká úroveň mezd a (transformací podmíněné) zlepšení možností pro podnikatelské aktivity. Podobně jako pro většinu ostatních velkých investorů ze zahraničí byla pro Volkswagen nepochybně přitažlivá poloha České republiky, geografická blízkost k západní Evropě na jedné straně, a na straně druhé snaha včas si zajistit přístup na budoucí velká odbytiště na východě Evropy. S tím také souvisel zájem využít stávajících informačních sítí a mezipodnikových (síťových) struktur vybudovaných jak v rámci České republiky, tak i po východní Evropě.

V počáteční fázi společného podniku se v jednání části zahraničního managementu nijak neodrážel poznatek o dobré úrovni průmyslové a pracovní kultury ve Škodě, přestože se všeobecně vědělo o roli Československa jako významného průmyslového státu již před druhou světovou válkou a o přední pozici Škodovky, kterou si uchovala i za socialistického režimu. Situaci v podniku lze popsat jako začínající fázi konsolidace, nicméně s kritickými střety vyplývajícími ze sociálních faktorů. Především se jedná o jistá pracovní místa a nejistotu ohledně strategických cílů německého partnera. Nejistota se týká záměrů obnovy, které jsou většinou zaměstnanců Škody považovány pouze za strategii v zájmu koncernu Volkswagen s negativními dopady na Škodu nejen z hlediska pracovních míst a zaměstnanosti, ale také z hlediska statusu podniku jako výrobce automobilů s vlastní, dávno zavedenou značkou a profesionálními dovednostmi ve výrobě. Existují obavy a pochybnosti o spolehlivosti německých závazků, o tom, zda nedojde k rozbití českého podniku a degradování Škody na pouhou „dílnu“ a dodavatele koncernu Volkswagen.

Někdy by se také dalo polemizovat o nedostatečné důvěře v nové česko-německé vztahy. Z výzkumu, který byl prováděn v Mladé Boleslavi byly v podniku patrné potíže mezi českými a německými zaměstnanci. V podniku sice existuje silná motivace zaměstnanců jako mezinárodního a význačného koncernu, co se týče aktuálních potřeb Škody tj. dosáhnutí v krátkém čase mezinárodní konkurenceschopnosti, ale na druhé straně si zaměstnanci také všímají, že celková konkurence na automobilovém trhu vyvíjí silný tlak nejen na malé výrobce automobilů, jakým Škoda je, ale i na tak velké společnosti jako Volkswagen.

Pod tlakem konkurence na světových trzích se v řadách německého managementu
začal prosazovat názor, že osvědčené organizační a výrobní metody Volkswagenu již do
budoucna nejsou zárukou úspěchu. Jejich pouhý přenos do Škodovky by bezpochyby urychlil modernizaci podniku. V mezinárodní konkurenci by však Škodovka ještě dlouhou dobu zaostávala, a tím by byla dlouhodobě ohrožena. Místo původně zamýšleného přenosu modelu Volkswagenu do Škodovky došlo k jeho „převodu“, tzn. k oboustrannému procesu přizpůsobování, ve kterém výrobní znalosti obou podniků vytvořily základ pro novou restrukturalizační strategii.

Zvláštností společného podniku Škoda-Volkswagen je organizace transferu manažerského know-how. Aby bylo možné rychleji překlenout nedostatek manažerských znalostí a vybudovat lokální management, zavedla se zde tzv. „tandemová“ organizace, kde jsou vedoucí funkce obsazeny vždy jedním českým a jedním německým manažerem. Německý partner má podle tohoto konceptu působit jako poradce a opora českého manažera a pomáhat při zvládání nových požadavků. Zároveň má vzhledem k novému výrobnímu modelu probíhat nácvik nových manažerských dovedností a stylů řízení, které jsou pro obě strany relativně nové: kooperativní chování při rozhodování a řízení, schopnost delegování, komunikativní spolupráce atd. Stěžejním principem tohoto pojetí je vzájemná výměna znalostí a zkušeností bezprostředně v pracovním a výrobním procesu. Základním předpokladem je otevřená komunikace a kolegiální spolupráce mezi oběma partnery. V tomto ohledu se jedná o velice náročný koncept. Obsahuje totiž strukturní prvky, které již nepřipouštějí jednoznačné rozdělení úloh, kompetencí, zodpovědnosti a rozhodovacích pravomocí, a vynucují si tak neustálý proces vzájemného dorozumívání a konfrontace.

V určitém okamžiku se ale takhle „tandemová“ organizace managementu mohla ztížit a to v případě, že zahraniční manažeři mají nedostatečné znalosti mateřského jazyka partnera, popřípadě ho vůbec neovládají. Zatímco čeští manažeři ve vedoucích funkcích mají často titul inženýra a disponují důkladnými znalostmi výroby, němečtí vedoucí nebyli často dostatečně obeznámeni s výrobní problematikou. . Čeští manažeři se do vedoucích pozic propracovávali doposud většinou „zdola“ přes výrobu, zatímco zahraniční vedoucí pracovníci nastupují do řídící funkce v podniku stále častěji přímo z vysoké školy a právě tomuto problému kooperace Škoda-Volkswagen chce „tandemovým“ managementem odbourat. Na společném podniku Škoda-Volkswagen se ukazuje, že vývoj a uspořádání kooperačních vztahů nezávisí pouze na formálních pravidlech. Podstatnější roli hraje proces dorozumění o rozdílných úhlech pohledu a výkladech problémů

Výsledkem této joint venture byla volba způsobu modernizace, který záměrně využívá know-how koncernu Volkswagen a nejnovější technologie společně se specifickým know-how českého podniku – zvláště jejího širokého potenciálu vysoce kvalifikovaných dělníků a inženýrů. Nešlo tedy o jednostranné a svémocné zavedení systému Volkswagen
2. KONE a Toshiba
Finské KONE a Japonská Toshiba Elevator and Building Systems Corporation (TELC) se dohodli posílit jejich alianci a to založením nezávislého podniku „Joint-venture“ na výrobu eskalátorů v Číně. KONE bude mít zde 70% podíl, zatímco TELC 30%. Hlavním zdrojem této “Joint-venture“ bude výroba eskalátorů pro oba podniky s celkovou škálou eskalátorových výrobků dle designů KONE a TELC

V dubnu roku 2004 Společnosti KONE a Toshiba Elevators and Building Systems Corporation (TELC) uzavřely smlouvu o posílení svého spojenectví na základě dlouhodobé spolupráce na vývoji výškových výtahových technologií. Prvním krokem byla dohoda KONE a Toshiby umožňující společnosti KONE dodávat vysokorychlostní dvoupatrové výtahy založené na ověřené technologii Toshiby a společnosti Toshiba získat přístup na nové trhy mimo Asii. Spojenci se rovněž dohodli na využívání potenciálu pro spolupráci za účelem zvyšování konkurenceschopnosti a na společné realizaci mega-projektů na globálním trhu.

Vzniklé „Joint-venture“ bude řídit dva výrobní podniky, skládající se ze současné KONE výrobní linky v Kunshau a současnou výrobní linku TELC v Shenyangu, obojí v Číně. „Joint- venture“ očekává spustit společnou výrobu v Kunshanu během druhé poloviny roku 2005 a celkové výrobní kapacity dosáhne v druhé polovině roku 2006. Spojení těchto dvou firem přinese na trh nový typ eskalátoru, který určí nový standard pro estetiku a kvalitu pro eskalátory. Produkt je navržen dle TELC designu.Vytvořením „Joint-venture“ tímto odstartuje růst činností KONE a zesílí tím pozici KONE, speciálně v Číně, na největším a nejrychleji rostoucím eskalátorovém světovém trhu.
Společná práce bude založena na spolupráci jednotlivých výzkumných a vývojových týmů, harmonizovaných procesů a plánech. Současně je důraz více kladen na výzkum. Abychom obě společnosti mohli navrhnout příští generaci výrobků a služeb, KONE sleduje technologii v ostatních zemích světa, sleduje též změnu trhů, trendy, potřeby zákazníka a metody práce. Na výzkumu a vývoji se podílejí také zákazníci, dodavatelé, strategičtí partneři, výzkumné instituce a KONE vlastní střediska.

Roku 1998 vstoupila společnost KONE do strategického spojenectví s Toshiba Elevators and Building Systems Corporation z Japonska. Toto partnerství bylo dále rozšířeno na základě vzájemného vlastnictví založeného roku 2002. Prostřednictvím tohoto spojenectví získala Toshiiba právo vyrábět a prodávat v Japonsku výtahy založené na KONE technologii výtahů bez strojovny.

Významem tohoto spojení bude zejména odstartování růstu činností KONE a zesílení jeho pozice, speciálně v Číně, na největším a nejrychleji rostoucím eskalátorovém světovém trhu“, a pro Toshibu toto spojení bude znamenat růst jejich produktivity a zvýšení známosti značky a samozřejmě také celou řadu dalších výhod.

Důležitá doporučení pro joint-ventures:
a) stanovit jasné cíle a specifikovat silné a slabé stránky budoucích smluvních partnerů za účelem jejich eliminace v rámci joint-venture,
b) vymezit práva a povinnosti partnerů v joint-venture, včetně způsobu přijímání rozhodnutí,
c) vytvořit jistící mechanismy udržující spolupráci za oboustranně výhodných podmínek, stanovit výhled spolupráce na delší časové období,
d) smlouva o vytvoření joint-venture by měla obsahovat: cíle, kterých má být dosaženo, způsob a postup při zakládání joint-venture,
e) fungování (zejména financování) a v neposlední řadě i varianty skončení (dohodou nebo jednostranným rozhodnutím.